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Texte zu Menschen und Märkten

21.6.2005
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Teams wissen mehr

Die Unternehmen werden zur Zeit von zwei verschiedenen Trends erfasst: Zum einen werden die Hierarchien tendenziell flacher und damit die Teams und die Führungsreichweite grösser. Zum andern wird die Menge weltweit verfügbarer Information im gleichen Masse umfangreicher, wie der zeitgerechte Zugriff zu Information für die Unternehmen immer wichtiger wird. Damit setzt sich auch die Spezialisierung des Know-how unter den Mitarbeitern eines Unternehmens fort.

Führungskräfte auf allen Stufen sehen sich damit zwei Problemen gegenüber: Sie führen nicht nur immer mehr Menschen, sondern auch immer mehr – und differenzierteres – Know-how. Sie sind damit immer weniger in der Lage, alles selber oder alles besser zu wissen.

Entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens ist seine Fähigkeit, das Know-how und Wissen jedes Mitarbeiters und jeder Mitarbeiterin in Wettbewerbsvorteile zu verwandeln. Das Bild des Managers ist damit in einem grundsätzlichen Wandel begriffen: Er führt sein Team nicht mehr kraft seines überlegenen Wissens, indem er vor allem instruiert, sondern dank seiner Fähigkeit, das komplementäre Know-how seines Teams für die Unternehmensziele in optimaler Weise nutzbar zu machen.

Der Manager des Informationszeitalters kennt die fachlichen, methodischen und sozialen Fähigkeiten seiner Teammitglieder im Detail. Dazu braucht er eine ausgeprägte Neigung, sich in andere Menschen zu versetzen, das heisst, er hört eher zu und stellt Fragen, als dass er selber spricht. Er schafft sich Zeit für Führungs- und Kommunikationsaufgaben innerhalb seines Teams, indem er nur sehr selektiv einzelne Aufgaben zur „Chefsache“ erklärt. Seine Fähigkeit, rasche Entscheidungen zu fällen, wird dadurch nicht eingeschränkt, hingegen profitiert er vom spezialisierten Wissen seiner Mitarbeiter, indem er sich – wann immer die Zeit reicht – von diesen beraten lässt. Erfolge betrachtet er als Erfolge des gesamten Teams und nicht einzelner „Stars“.

Mit dem Bild des „Leaders“ verändert sich auch das Bild des „Followers“, des Mitarbeiters. Er betrachtet sich nicht als „Untergebener“ seines Vorgesetzten, sondern als „Chef seiner Aufgabe“. In Bezug auf seine Aufgabe ist er „Leader“ seiner Kollegen und seines Chefs. Gleichzeitig ist er im Rahmen der Aufgaben seiner Kollegen und seines Chefs „Follower“. Für diese beiden Rollen braucht er gleichzeitig ein hohes Mass an überzeugungskraft und Verkaufstalent wie auch an Loyalität und Toleranz.

Damit verwischen sich im Team des Informationszeitalters die Grenzen von „führen“ und „geführt werden“. Am meisten verlangt dieser Wandel vom Manager: Letztlich fordert die Zeit von ihm, seine Rolle nicht mehr in Kategorien von Macht und Status zu verstehen, sondern als Funktion im Dienste des Teams und des Unternehmens. Er ist Coach, damit Teil des Teams, Leader und Follower.

Wie umsetzen? Nehmen Sie sich vor, während einer ganzen Teamsitzung nur zuzuhören und Fragen zu stellen; oder – für den Anfang – wenigstens während eines ganzen Traktandums.